صنعت بیمه در ایران سالهاست که از یک عارضه ساختاری رنج میبرد؛ ترجیح دادن «پرتر کردن ویترین» به «مستحکم کردن پی». در میان شرکتهای بیمه خصوصی، بررسی روند حرکت بیمه تعاون در سالهای اخیر، یکی از جذابترین پروندههای مطالعه تغییر پارادایم مدیریتی است.
این شرکت طی دورههای گذشته، تصویری از یک بازیگر پرتحرک، مهاجم در جذب بازار و شیفته رشد عددی را به نمایش گذاشت. اما هر ناظر آگاهی در این صنعت میداند که تولید حقبیمه بدون معماری ریسک، شبیه به ساختن عمارتی مجلل روی زمینی سست است. روایت بیمه تعاون در حقیقت داستان گذار از یک خوشبینی سادهلوحانه به یک واقعگرایی سختگیرانه است؛ داستانی که در آن، مدیریت جدید ناچار شده است نقش جراح ساختاری را بازی کند که میراثدار ناترازیهای انباشته است.
کالبدشکافی میراث گذشته؛ فروش به قیمت خرید زیان
برای فهم ریشهای چالشهای فعلی، باید به منطق حاکم بر دورههای مدیریتی گذشته رجوع کرد. در آن دوران، استراتژی غالب شرکت بر پایه جذب حداکثری پرتفوی در رشتههای سهلالوصول اما فرساینده شکل گرفت. رشتههایی مانند درمان گروهی و شخص ثالث اجباری، حکم بنزین برای موتور نقدینگی شرکت را داشتند. این رشتهها به سرعت تراز فروش را بالا میبردند و مدیران وقت را در جایگاه فاتحان بازار مینشاندند، اما هزینه این فتح نمایشی، پذیرش ریسکهای خارج از استاندارد و نرخگذاریهای غیرفنی در مناقصات بزرگ بود.
در واقع، بیمه تعاون در گذشته با اعتیاد به جریان نقدینگی ناشی از درمان و ثالث، عملاً آینده خود را پیشخور میکرد. وقتی شرکتی بدون مدلهای پیشرفته اکچوئری و بدون ابزارهای سختگیرانه کنترل خسارت، پرتفوهای درمانی سنگین را جذب میکند، در حال بیمهگری نیست، بلکه در حال قمار روی نسبت خسارت است. این رویکرد غیرفنی، به تدریج اثرات تورمی را بر دوش ترازنامه شرکت انباشت کرد و تراز فنی را به سمتی برد که تعهدات جاری همواره سایه سنگین خود را بر منابع سرمایهگذاری شرکت حفظ کنند. در حوزه بیمههای زندگی نیز همین نگاه حجمی غالب بود و طراحی محصولات بدون توجه به افق تعهدات بلندمدت و واقعیتهای اقتصادی، باری مضاعف بر دوش آینده شرکت نهاد.
چرخش ریل مدیریتی؛ شجاعت جراحی به جای بقا در سایه هیجان
با تغییر ریل مدیریت و آغاز به کار تیم جدید، بیمه تعاون وارد فاز جراحی ساختار فنی خود شد. تفاوت آشکار مدیریت فعلی با گذشتگان در این است که ویترین آراییهای مقطعی را کنار گذاشته و روی انضباط مالی تمرکز کرده است. در صنعت بیمه، شجاعت یک مدیرعامل در حقبیمههایی که «نمیفروشد» مشخص میشود، نه در پرتفوهایی که به هر قیمتی جذب میکند. مدیریت جدید با ایستادگی در برابر پذیرش ریسکهای سمی و بزرگ، روند سنتی شرکت را متوقف کرد.
این جراحی هرچند ممکن است در نگاه نخست و برای تحلیلگران سطحینگر، از شیب شتابان رشد حقبیمه بکاهد، اما در واقعیت به معنای نجات شرکت از سقوط در تله ناترازی است. مدیریت فعلی اولویت خود را از «بزرگ شدن به هر قیمت» به «سالم ماندن و سودآوری فنی» تغییر داده است. کاهش تدریجی نسبت خسارت تجمعی و مهار نوسانات رشته درمان، اولین سیگنالهای مثبت از اثربخشی این نگاه اصلاحی است که نشان میدهد شرکت از منطق بازارمحوری صرف به سمت انضباطمحوری حرکت کرده است.
فردا در گروی استقرار تفکر اکچوئری
آینده بیمه تعاون به موفقیت کامل این جراحی بستگی دارد. عبور از چالشهای بهجامانده از دورههای گذشته که شرکت را به یک کارخانه تولید حقبیمه بیکیفیت تبدیل کرده بود، نیازمند صبوری و تداوم استقرار تفکر انضباطی است. مدیریت جدید نشان داده است که قصد ندارد مشکلات ساختاری را پشت گزارشهای پر زرقوبرق فروش پنهان کند. اگر این روند اصلاح سبد پرتفوی، سختگیری در پذیرهنویسی و تنوعبخشی به رشتههای با ارزش افزوده بالا تداوم یابد، بیمه تعاون میتواند به عنوان الگویی موفق از بازآفرینی فنی در صنعت بیمه ایران معرفی شود. واقعیت این است که دوره گذشته به پایان رسیده و امروز، دوران عقلانیت ترازنامه بر عصر هیجان پرتفوی غلبه کرده است.
